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高级产品经理进阶:从点子到产品必不可少的13件事

高级产品经理进阶:从点子到产品必不可少的13件事

2019-12-01 18:55:13

本文梳理了作者担任“高级产品经理”时的关键问题和步骤,最后总结为以下13点与您分享。我希望你能更快地完成高级阶段。

许多产品经理学生不太了解自己的价值观。他们总是认为其他人或其他团队更好。产品经理的产出很弱。这实际上是错误的。

一般来说,有这种问题的产品经理会有一些“被动”的问题。

例如,当你在一个新的领域做某事时,你会感到无法开始,当你做成熟的生意时,你会感到无聊和不受挑战。这种不能达到高水平但不能达到低水平的状态是由消极思维造成的。

作为一名优秀的产品经理,应该没有无法解决的问题。你认为你解决不了的任何问题只是你没有看清楚或者你没有足够的资源。

因此,我想用这篇一万字的文章,以一个产品经理遇到的实际问题为例,从第一个角度进行梳理,试图引导大家思考:在各种情况下,一个产品经理如何能够主动创造价值。

我希望我能帮助你。

忘记你的身份,你的知识体系,你通常的技巧,和我一起看下面的问题:

现在你是一家寄宿房地产公司的产品经理。你负责的产品是寄宿房地产经纪人的工作平台。该平台主要用于销售、运营和关闭客户。

例如,销售人员可以在客户中心记录客户信息,然后系统会根据与客户的联系程度,用大数据给出一些业务建议。顾客看到的房子也会在系统上做标记,后台会把类似的房子推给销售人员建议给顾客看。

现在的问题是:

假设你的小组被称为“创新产品小组”。您的关键绩效指标是您可以使用最先进的技术来制造产品或模块,每年都可以大大提高性能和效率。

你会怎么做?

首先,我们需要了解问题是什么。

首先,你是创新产品组的产品经理,也就是说,你所做的必须具有足够的探索性和创新性,否则如果你正在做一些常规的支持要求,尽管你可以产生一些结果,但你在逻辑上与常规组的产品经理竞争。

因此,领导者当然不希望这样的事情发生,因为仅仅建立你的团队的目的就是探索和创新。

也就是说,“你不能碰任何东西。”

如果我们有创新精神,我们现在能做什么?可以使用什么技术?

这一次是0比1最关键的部分,也就是“找到业务和技术联系的点”

一般创新的定义肯定不是新的功能,不是所有的需求都需要通过开发来解决,也不是对产品的改进。

一般创新是指拓展新业务、带来新成就和创造新的效率改进。

如果你想知道什么是新的,你必须挖掘旧的和现有的。

首先,从商业角度来看,保险销售的一天就是走出去,离开客户,除了参加公司的培训和会议。

(1)培训中有一整套模块,包括基本销售技能、公司规章制度、高级销售技能等。,这需要一个平台来支持。

(2)会议模块也需要支持,如出席、预约和日程管理,这些都是最基本的。

(3)如果你逃离客户,你应该先有客户,然后进行需求分析,与供应方沟通,最后完成销售。这是一个标准的数量和转化率模型。

如果你走得多,就会有顾客。

那么游客来自哪里?大多数是在线和离线的。

如果采用转换率,销售的各个环节要层层分解,不同的销售场景要有不同的处理方式。

有一千万种销售场景,也有更多的销售方法:对于一个毕业生客户来说,这是一种和父母打交道的方式,也是一种和女朋友打交道的方式。

所谓的士兵没有共同的形式,水是不可预测的。销售场景如此难以理解的原因是,它实际上是一个人性的游戏,足够复杂和多样化。

在这一点上,上述所有内容都可以称为“业务分析”,但这只是一个思路。真正做一份商业分析报告可能需要数万个单词。

除了这种定性现场调查和逻辑分析之外,还需要定量数据支持,例如在线客户的比例、每个渠道中客户的周转率,甚至可以从底层数据中进行一些特征工程,以深入了解更多与客户相关的业务信息。

完成业务分析后,我们需要进行“技术实力分析”,因为我们的技术实力、人员配置情况和项目预算是我们可以使用的资源,而这种资源通常控制着供应方的规模。不同级别的资源有不同的使用方法,所以你需要知道你有什么牌和你有什么牌。

例如,我们可以看到俄狄浦斯公司是一家传统企业,正在向互联网公司转型。它有一定的研发实力,但问题是:在社会、社区、短片等领域没有特殊的技术积累。

这也意味着,在一个对家庭友好的公司里,制作一个艺术软件需要很高的成本,而且很有可能它不能在商业上使用,无法与市场上现有的艺术产品竞争。

如果有必要尝试类似的方向,建议外包采购,这在短期内更具成本效益。

在这些分析之后,我们可以大致找出:什么是获胜的机会,什么是不允许进入的赛道。这将成为我们产品定义的基本点之一。

因此,基于对上述业务和技术现状的分析,我们建议可以从培训和销售洞察力的角度进行产品研发创新,而不是坚持市场上相对流行但我们没有优势的方向。

然而,实际情况不会是这样的。并非所有的需求都完全由产品团队控制。你必须满足各个业务部门和运营团队的要求。最重要的是,老板会调整公司的战略,领导也会给你要求。

真实情况可能是这样的:

分析完这些之后,你突然收到上级的命令。总经理最近迷上了颤音,认为颤音网络将成为红色商品的风口。因此,创新产品团队有必要向“在颤音平台上获得客户”的方向探索。

因此,一般来说,高层管理人员提出的要求和公司的战略水平需要在第一时间得到回应,其他方向的探索和研究暂时不能作为主导,但业务分析需要继续,因为不是每个高层管理人员的要求都能落到实处,如果失败,他们可以回来继续做出自己的分析结果。然而,如果一个人放弃对商业的探索,他可能很容易失去主观能动性,成为一个工具,指的是往哪里打,往哪里打。

因此,我们调整了日常工作时间,以:

利用最多的时间跟踪公司的战略需求,同时确保一定数量的业务分析时间。

接下来,让我们看看如何找到这个我们以前从未接触过的话题。

所以我们的主题是“让客户使用颤音平台”,那么我们从哪里开始呢?

首先,我们需要了解市场情况,也就是说,在颤音平台上吸引客户是如何工作的。

最直接的方法是下载震动,然后找到所有与房地产销售相关的短片和所有者,继续查看他们的信息,分析他们的视频,看看他们有什么特点,以及他们是如何传播、捕捉和转化的。

假设你是这个领域的小白。观看视频3天后,您至少应该知道以下信息:

以上只是定性分析,属于模式和逻辑层面。我们还需要一些定量分析作为支持,这可以理解为推算。

在成本方面,我们主要支付人力成本,假设第一年的内容+5个产品团队成员的支持,每年的成本约为一百万,加上杂项广告费用、外包推广等。假设500万。

从行业的周期和节奏来看,一般公司在不到一年的时间里就能盈利。假设我们预计在第一年盈利,我们的利润应该至少为500万英镑,每月平均为50万英镑。

根据市场情况,mcn公司的这一水平至少应达到一般垂直领域的前20位。目前,2019年全国约有10,000家mcn机构。房地产行业不太受欢迎,规模也较小。大约有十几个活跃的麦克尼尔。根据规模,这些麦克尼尔的粉丝数量可以从数万到数百万不等。然而,如果我们的利润水平被逆转,将是一个巨大的挑战,达到至少100万粉丝。

从兑现渠道和转换率来看:

由于是麦克恩为公司服务,广告的外部收入将很少。

假设我们可以将平均100人转化为1人,实现100,000利润,那么我们每个月需要转化5人,至少要考虑500名新员工。基于100万个风扇,转换率应为5/10,000。

从另一个角度来看,目前的普遍说法是:粉丝为广告支付3美分。从原则的角度来看:广告带来的变革多于成本,所以达成交易是可能的。因此,根据上述利润和转换率,3美分是非常便宜的广告费。

也就是说,基于以上假设,自建mcn的优势主要在于对大头V的支持、销售明星的培养以及在线客户的布局。如果目标是提高绩效,在短期内,广告是提高绩效的更好方法。

经过以上分析,我们对问题和产品的认识已经逐渐清晰,包括我们遇到了什么问题以及这个产品方向可以解决什么问题。

同时,我们基本上可以得到问题的现状,无论是严峻还是宽松,我们都应该继续分析产品模型。

因为人们能看到的所有机会肯定都非常困难,否则它们就没有那么有价值了。有利可图的交易是在复杂的市场中发现的,这是产品经理必须面对的。

从这些信息中,我们可能可以判断,如果我们想帮助销售成为一个大V并在颤音平台上完成客户的收购,我们必须制定一套标准操作程序。本标准操作程序的开发需要三个关键能力:内容创建能力、工具能力和平台推广能力。

就内容创作能力而言,鉴于该领域内容形式相对简单,主要需要收集和整理专业内容。这一部分对家庭友好型公司来说其实并不难。广告部门和业务管理部门应具备现有的资料,市场部门的分析报告也可用于将内容提炼成短片。

如果工具有能力,工具越好,工具越合适,生产阈值越低,学习阈值越低,总生产成本越低,投资回报率越高。

目前,对于颤音平台来说,剪辑是一个很好的编辑工具,可以快速编辑、过渡、配音和字幕。总的来说,工具的选择越来越多,整体已经饱和。

如果平台能够推广,我们必须首先了解平台的机制。对于聊天来说,最重要的是泡沫算法机制,什么将被推荐给更大的池,以及什么指标用于判断账户和视频的质量,所有这些都可以通过查阅相关数据来获得。

因此,对于这三点,根据以上业务和技术分析,我们将看看我们能做些什么:

因此,基于这三点,我们可以基本上确认这是一个注重内容和运营的业务。技术和人工智能的空间很小。至少mvp阶段的产品形式不会包含太多级别的技术和工具。因此,在早期阶段建立mvp的关键是通过这种模式,看看是否可以在讨论促销和业务之前拿出一两个数字。

为了运行mvp,最简单和最直接的方法是让产品经理自己找一个销售人员,试着做一个数字,找出感觉,看看有多难。如果它不能在一个月左右的时间内达到几万个数量级,我们基本上可以确定我们需要找一些mcn专业人员来帮助。因此,至少目前来说,创造一个数字的尝试可以提上日程并开始。

但是,对产品的分析才刚刚开始,因为我们只看到了一点,我们还需要弄清楚如何与业务联系起来,形成一条线,从而完成产品模式和环节的闭环。

就业务集成而言:

第一个问题是,当你想成为一名mcn并以销售团队为核心时,你从哪里获得资源?

鉴于这是一个重新运营的问题,项目所有权要求运营团队有一个很大的位置。因此,在产品规划的早期阶段,有必要与运营团队保持互动,而不是在计划最终确定后相互施加压力。

这是因为在与销售团队签署协议和制作内容时,我们都需要与运营团队合作。这将是一个产品一起着陆。没有行动小组的参与,这件事就无法推进。

第二个问题是,你想如何操作这个机制,你给用户什么和与用户交换什么,以及你如何做这个交易?

我们应该给用户的是挣大钱,这取决于他们是否能挣大钱,所以短期结果是不确定的,而用户需要提前支付时间和脑力,这也影响了他们的销售业绩。换句话说,在我们的帮助下,我们将让用户同意使用一些现有资源进行风险投资,并努力成为一个短视频大v

因此,合理的方式是我们可以尝试与运营团队沟通,给一些预算来招募种子用户,并通过补贴和奖励鼓励用户与我们一起做这种尝试,这也是对双方风险的对冲。

毕竟,这是公司发起的行为,公司在初始阶段投资一些运营成本是合理的。

第三个问题是,当你注意迭代和良好的开始和结束时,你如何得到不同的结果?

产品对公司和老板都有耐心。mvp通过后,就非常简单了。只需计算roi相关数据。

通常在一个产品上线后,会有一个北极星指示器,它可以是关键页面的活动或一定的转化率。该指标的核心是预先存在的,与产品的核心指标有很强的相关性,具有监测价值。相反,gmv等滞后指标不适合作为北极星指标。

但是在mvp运行之前,一切都存在于理论层面,量化计算收益并不难。对于mcn来说,如果半年内就能成功,那么如果半年内不能成功,我们就必须考虑如何处理。

项目通常设定一个结束底线的最后期限,所有各方必须提前被告知,否则很容易以一种反气候的方式做事,并对他们的声誉有很大影响。

我已经思考了很长一段时间的业务整合和如何操作,即稳定整个系统。这是从一条线到另一条平面的思考。

第一点是,在我们的业务完成后,总用户将会有一个巨大的销售额。下一步要做的是驱动长尾用户复制这个模型。但是问题没那么简单。

对于大头ⅴ来说,他们已经完成了与公司的交易,并获得了风险资本的回报。此时,公司的关系链被削弱,因为核心技能已经被用户掌握。此时,如果这个大V改变工作,它将对平台和公司产生更大的影响。因此,我们需要一套机制或规定来限制和防止这种事情发生,以保持系统稳定运行。

这种机制和条款必须与销售管理部门共同制定。这是一个不可分割的步骤,所以我们还有一方要分享利益。

第二点是,如何驱动长尾用户?首席用户如何分享他们的经验和开放资源的流动?

这涉及到知识支付的逻辑。如果你想获得一群人的知识,最重要的是给他们带来好处。例如,依靠现有的社区让主要用户分享他们的经验,给他们一些支付的好处,或者让长尾用户为购买付费。这有利于双方,也更有利于利益共同体的形成和促进制度的完整性和稳定性。

这篇文章与内容、社区和发行有关。内容分发也有完全不同的想法。

例如,对于微博来说,大部分内容都是书面的,订阅系统也是采用的,你的注意力是最优先的。这形成了一个以大V为核心,粉丝们围绕大V内容生活的生态。因为与大V的关系非常强,与平台内容分发等机制的关系非常弱。

然而,对于颤抖,它是短视频内容,并且内容的质量具有优先权。首先显示的是系统对你的推动。这形成了以平台内容算法为核心的内容分发机制。用户对大多数虚拟世界不敏感,属于pugc模式。

因此,如何操作主要取决于您想要使用什么样的机制来支持这些销售团队、哪些内容和哪些人。

到目前为止,我们已经基本上分析了一个想要成为mcn团队的企业的可行性和关键点,但是作为一个负责任的产品经理,不可能就此止步。

优秀的产品经理有能力从一个实例中得出推论。也就是说,我们不仅要研究一种产品或一个业务线,还要研究整个行业中各种业务线之间的关系。换句话说,你不能简单地把一个产品当作一个产品,你的目标是解决一个问题,你必须用尽所有的方法。

想象你是一名企业家。当你的第一个产品卖得不好时,你接下来会怎么做?

例如,许多人不知道nice最早实际上是一个图像社交应用,类似于ins,它稍微小一点。然而,当你今天下载nice时,你会发现它是一个运动鞋潮流交易平台,从事c2b2c业务。他的最佳游戏模式是闪购(flash purchase),它允许卖方将货物发送到平台进行识别和存储,然后第一次将货物交付给买方,然后与卖方结算。

换句话说,作为产品经理,你应该把自己当成企业家。当您的第一个产品表单不起作用时,您应该立即更改表单。换句话说,至少在分析了第一个模型之后,您还应该考虑如果第一个模型失败了,第二个模型应该如何运行,这是最基本的。

如果我们的mcn失败了呢?

对mcn来说,它是关于内容和公共交通的,不同于私人交通。公共交通主要取决于我们上面所分析的,并且更倾向于增加。私有域流量的操作倾向于建立信任、密切关系和促进转换。

因此,如果公共领域系统不工作,我们可以尝试通过短视频帮助销售人员操作微信平台的私有领域流量。但是,从私有域流量运营辅助的定位来看,项目的模式和定位会更小,可能属于内容制作部门,而不是商业模式研发部门。

自私欲望流的核心实际上是koc。

例如,一个销售人员的朋友圈子和一个房东的朋友圈子必须是后者更真实可靠,而且在购买前我们通常会咨询koc,而不是kol。

因为我们预设koc没有位置,而kol通常与平台密切相关。我们生来就相信koc,并对kol保持警惕。因此,科威特石油公司的私人流动辐射也更强烈,转换效果更好。

因此,帮助销售人员在私人领域发挥作用,就是提高他们的声誉,培养他们自己的koc,通过有针对性的服务解决关键客户的问题,从而不断形成他们自己的koc圈子,辐射给更多的客户。

在这背后,要求销售不要坚持用户收获的思想,而要坚持用户管理的思想。总体内容模式和操作模式也应根据这一目的和策略进行调整。

当然,这只是迭代进化的一个可行的想法。我们不能在产品开发和运营过程中停止这部分思考,但在对当前产品的分析达到这一水平后,我们就可以考虑开始工作的问题。

上述分析需要首先报告给领导,以形成brd。至于brd模板,网上有很多,每个产品计划的重点也不同。您可以根据领导者的关注点和公司风格组织一套自己的brd模板。

在brd中,总是有着陆部分。这一部分通常需要清楚地写下项目的运行机制和日程表。上述分析中提到了这些内容。以下是一些注意事项。

一般来说,产品的研发可以分为三个阶段:设计、研发和测试优化。

通常,在第一个周期结束后的第一天,将安排对下一个周期的需求进行初步审查。这一阶段主要设定方向和价值,以查看哪些需求点必须详细说明,哪些需求点可以搁置。

然后,在开发前两天,将进行需求评审,主要集中在实现级别。此时的用户界面和需求文档应该已经超过80%,其他可以保留的不完善部分可以在研发过程中灵活解决。然而,遗留的问题越多,风险和不确定性就越大,这就需要团队进行突破和消化。

参与者越多,他们在初步审查前需要留出的时间就越多,如内容制作时间、法律审查时间等。这也应该根据项目的具体情况来标准化一套机制。否则,三个和尚很容易没有水喝,每个人很容易互相推延。最后,他们只会强调自己团队的问题,而不会为总体目标工作。

项目越新,每个人的默契就越少,所以需要更多的规则来达成一个好的开始。

一般权力和责任的划分有几个基本原则。对于产品,将有一名主产品经理负责整个平台的验收。如果内容端和内容产品管理器更新,需求将由平台控制。但是,如果平台端没有修改,就没有必要参与验证。

权力和责任的区别在于防止产品经理承担责任。一般来说,遇到问题时,每个人都喜欢责怪产品经理,毕竟这是一个负责整体体验的岗位。

正是因为经验的概念可以大也可以小,所以需要澄清。如果产品经理没有权力和责任的定义,很容易发生大事情没有权力,小事情已经发生。

报告机制是项目初始阶段的重要组成部分。

哪个小组负责主要报告?其他团队报告了哪些项目?我们需要敲定一切。

因为报道是一种交换信用的行为,也是一种争取资源的行为,所以囚徒困境很容易存在。

例如,如果一个项目团队报告了产品A,但是产品B没有报告,产品B将非常被动。

如果ab都报告了,领导们会很困惑。

因此,更好的办法是一方协调,另一方合作。在报道时,双方都可以考虑对方的需求。

一个好的报告机制是利益共享和项目合作的基础。

我们已经分析了从帖子到创意再到需求发起的整个过程,但这只是帖子的情况,我们还需要从归纳和演绎中进行类比。虽然有数百个陨石坑落到地面,但我分享了三个常见的陨石坑,我总结并尝试了如下:

不要太注重团队合作的感觉,不要夸大其词。做事的逻辑总是最重要的,而感情、默契和效率通常只是锦上添花。通常一个公司标准招聘,质量不算太差,所以不要把团队气氛和默契放得这么重。

然而,团队氛围也是项目价值的一个指标。在不舒适的环境中很难有好的工作经验,所以有必要通过机制而不是消极抵抗来弥补。

默契是一种沉默的契约,不需要重复。然而,当每个人都没有默契时,通常需要一个明确的协议,即关于权力和责任、时间点和机制的协议。

遗憾的是,许多学生只注意做事的水平,而不是报告。

从0到1,因为没有定量的商业价值,报告决定了产品在领导者眼中的位置。

但是错误的报告,或者不好的报告,会降低我们的分数。

有时,这显然是一个好计划,但它被拒绝,因为在报告时没有好的数据支持或良好的表达。

因此,报告应该受到重视。与上级的任何接触都应事先做好准备,不能流于形式。

大多数时候,新产品的压力很大,大家都在催促,但是我经历了很多次,没有验证价值的需求并没有急着推出,最终也没有得到推广。

后果非常严重,直接导致整个团队不生产,士气低落。最后,产品经理承担了没有控制价值的责任。

因此,面对类似的问题,我仍然坚持这样的立场,即使需要3到5天的时间来验证和推出3到5天后,也比两个月的白色开发要好。

你必须坚持属于你的东西,因为出了问题,没有人能帮助你。

最终的产品体验不仅仅是交互和用户界面,还有产品逻辑。

例如,当您多次重复刷新信息流页面时,通用应用程序会提醒您“刷新太频繁”和“请不要频繁刷新”。更好的是,它会提示“我反应太快”或者“精彩的内容很快就会出现”。但最让我惊讶的是果冻的应用,它让我感觉到了极端体验的不同。

果冻在多次提神时会提示“谢谢你上瘾了”,意思是“谢谢你对我上瘾了”。我第一次看到它时,我很震惊。

如何做这个设计?

或者来自用户、场景、思想。

果冻的用户相对较小,知识分子较轻,文学属性较轻。因此,这种英语和意想不到的提示特别符合整个产品的音调。然而,当分析场景和思想时,用户反复刷新的心情实际上是非常复杂的,也许是无助的时间流逝,或者是对即将到来的内容的渴望。此时,提醒“谢谢你对我上瘾”尤其引人注目。

总之,最终的体验必须来自用户、场景和思想。用户和产品之间的良好体验就像人与人之间的良好沟通和对话一样深刻。一个好的体验可以给用户留下深刻的印象,并为产品增加亮点。它要求我们以一丝不苟的心和深刻的理解去追求它。

最后,让我们谈谈产品经理的价值。

第一点是价值控制,这需要:

但实际情况是,大多数时候我们有能力,但没有地位或权力,我们需要去争取它。这也是数量和转化率的问题,数量是我们的能力,转化率是我们的声音和产品供求的匹配程度,数量乘以转化率等于我们的成就。

如果我们的能力足够,那么我们需要提高转化率,创造更多的产品价值。

在创造新价值的层面上,我们应该从业务问题开始,为它们创造价值,并与业务交流。

许多产品经理喜欢开发新的功能并提出新的要求来支持他们的绩效,但这往往是徒劳的。来自业务和运营的一句赞美之词,一些数据的真正改进,比做更多的开发更有用。

发言权不是自封的,而是对等的。

当没有声音时,优化效率。至少我们可以控制研发效率、报告效率和错误处理效率。

以bug处理为例,业务和开发通常更情绪化。因为对业务使用的影响,必须急着解决。

然而,在发展的情况下,特别是在涉及联合转让的情况下,没有人愿意自愿承认自己的问题,后退一步审查这些问题就更加困难了。

此时,产品经理有必要带头解决问题,充分照顾各方的利益和感受。在这件事上效率的提高将为团队节省很多资源。

一个好的情况和好的项目都是从做更多自己的工作中获得的。一定有人能看见他们。

在这个不断自我优化的过程中,我们的能力和价值会得到提高,但现实往往不是一帆风顺的。在许多情况下,由于系统和团队中的一些问题,我们没有得到公平的对待。我认为这里没有必要气馁。毕竟,这个项目可以推迟,我自己也不能推迟。

冷静下来,做你应该做的。即使一个人的工作不尽如人意,他仍然可以研究最新的信息、最新的内容形式、成长方法,甚至是运营的数据分析。有很多东西要学。相反,日复一日的重复工作不会带来太大的改善。

第一手的项目经验和学习时间对于增长是必要的,但是如果你在一个点上投资太多,增长率将不会很快。项目是琐碎而真实的,而学习是系统而抽象的。俗话说,学而不思是无用的;不学无术的思考是危险的。

这样,即使你仍然没有一个好的局面来打破局面,你至少有能力创业。在一切互联互通的新时代,小品牌、小个人和小智慧都将有更多的舞台,创业不再那么可怕,孵化器和金融等对创业的基本支持将继续改善。只要有足够的能力和足够的渠道让我们实现和商业化,大量企业专注于资产而失去一切的时代就不再是过去。

赚钱的不是你,而是你。

如果最后一句总结了产品经理的价值,我认为是:

“在产品责任感的驱动下,我们将寻找一个以产品思维为团队驱动力的角度,不断创造产品价值,提高团队效率。”

我希望你能主动、理性、乐观地不断提高。

上面,谢谢。

花生酱先生,微信公众号:产品的艺术。每个人都是产品经理的专栏作家。金融行业的高级产品经理,具有丰富的职业规划和个人发展经验,产品覆盖面广,以及许多erp和金融领域。

这篇文章最初发表于《人人都是产品经理》。未经允许禁止复制。

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